对于公司集团来讲，在拥有雄厚经济实力和技术实力后，要想在激烈的竞争中占得先机，必然还需要构建一个能快速响应市场的、灵活的、高效的组织架构。

　　公司管控目标要逐步从中央集权式转向让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。

　　确定集团管控模式，明确集团总部定位，有助于集团公司理顺集团总部与下属公司间的权责体系，进而为集团优化组织架构，明确各部门、各岗位工作职责提供，具体如图-1所示。

　　根据管控模式以及总部定位，集团要进行组织架构优化调整，匹配现阶段的发展状况，之后根据优化后的组织架构，划分部门、岗位的职责，防止部门、岗位间的交叉和空白。

　　通过对集团组织架构的优化调整，来保证、健全集团管控模式的管理实施基础。不同管控模式下，有不一样的组织架构，由此产生了集权与分权程度的区别。但从总的趋势来看，是从集权走向分权，如图-2所示。

　　合理的组织架构在很大程度上决定了集团目标能否顺利实现。由于内外部环境的不同，组织架构的类型也不尽相同。

　　一般情况下，集团组织架构分为职能型、事业部型、区域型和矩阵型四种类型，具体如图-4所示。

　　职能型组织架构，是根据职能分工来设置部门的一种组织架构类型，其特点是：采用按职能分工、事项专业化的管理办法，来代替直线型的全能管理者。当然，在实际在做的工作中，不存在纯粹的职能型组织架构，如图-3所示。

　　事业部型组织架构，是指企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该产品或地区的全部业务，从设计到销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算，高层管理者只保留人力资源决策、财务管控、规定价格幅度和监督大权，并利用利润等指标对事业部来控制。事业部的经理根据公司最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部和研制、技术等辅助部门。

　　对此事业部型结构与职能型结构能够准确的看出，事业部型结构更能适应高度变化的市场环境(见图-5)。

　　当前，国内组织架构变革的趋势主要是由事业部型向二级子集团型转变。原因主要在于，二级子集团型更灵活、分权更彻底、更加有助于专业化经营。

　　子公司内部各个机构也要根据具体职能的要求做定位，来保证组织架构和职责展开充分有效。

　　确定集团管控模式之后，就要明确集团总部的核心职能，再依次构建各种支持体系。

　　在此基础上，梳理业务管理流程，建立绩效管理体系、完善薪酬管理体系则更有方向性、更适合集团发展需要。

　　因此，集团总部定位是集团管控体系的“纲”，在落实集团管控模式过程中起到“纲举目张”的作用。

　　一方面，集团管控模式在某些特定的程度上决定着总部功能定位和人员规模，如图-11所示。

　　另一方面，总部职能定位也对集团管控模式的确定起到关键性作用。例如，美国船舶联盟公司曾对此问题做出详细的调查，结果显示：44%的集团总部不清楚自身的角色定位和具体职责。由此可见，集团总部职能定位不清是一个都会存在的问题。

　　集团总部根据公司发展阶段及发展目标明确战略发展方向及目标，树立集团企业的共同使命、愿景及价值观，培养集团企业文化，依据战略规划将现有集团业务进行组合，参与并对集团投资并购行动进行全面分析，在集团内部建立统一的管理流程、制度体系，培养企业集团的核心竞争力。

　　企业集团为了实现战略规划及发展目标，将下属公司的资源进行整合、调配，集团总部对资金进行统一管理，并对开拓市场渠道、维护供应链等关键环节进行协调安排，形成企业集团内部下属公司间的资源共享机制，以实现产业协同效应。

　　绩效管理是根据集团发展战略规划及目标分解出各下属公司定期的业务目标，对下属业务单位进行业绩考核管理，监督和管理下属公司日常工作状况及财务状况，以此降低企业集团运营风险。系统的考核管理体系还能更好地激发员工工作的积极性，培养和吸引核心人才。

　　集团总部对企业品牌进行宣传管理，建立集团与政府的良好关系，维护集团与重要客户、供应商、产业协会等方面之间的合作互惠关系，对企业集团面临的危机进行危机公关管理，维护集团的良好形象。

　　为保障企业集团日常工作中的正常运营，集团总部对下属业务单位提供各方面的服务与支持，包括提供相互间的资源共享服务、政策信息、外部专家技术支持、信息技术支持、教育与培训、关键的人力资源服务、质量标准衡量、各类保险与福利等方面。

　　集团总部的职能定位非常重要，但其并非是一旦确定而不能改变的，集团总部的职能定位要随着企业集团发展阶段、战略规划和目标的不同，以及不同阶段管控模式的变化而调整。

　　集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。

　　集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，通过影响权属企业的战略实施活动来达到管控目的。

　　集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。

　　集团管控的目的就是提高企业集团的管理能力，为企业集团创造更多的利益。因此，集团总部是为整个集团创造更多价值而服务，若集团总部职能定位不合理，不但不会为集团创造价值，反而会因为管理权责不清而损害集团的价值。

　　若企业集团在管控模式的选择上选择财务管控型，那么其集团总部的集权程度就比较低，集团总部的职能作用发挥也相对较小；反之，若集团选择运营管控模式，集团总部的集权程度就比较高，集团总部的职能将发挥更大的作用。

　　另外，集团总部的五大主要职能并非在任意时期都同等重要，集团企业未来的发展到不同阶段，集团总部职能的侧重点也各不相同。例如，若集团处于快速发展阶段，集团总部对下属业务单位需要更多地发挥资源调配、绩效管理及支持服务的职能，以合理的激励来调动员工的积极性，整合优势资源快速扩张；若集团处于稳定成熟阶段，集团总部对下属各子公司应更多地发挥统筹管理、外部协作的职能，集团总部明确战略发展规划、加强风险管理，以稳步发展，保障企业运营顺畅。

　　集团总部与下属公司所关注的利益价值往往是不一样的，例如，集团总部关心下属公司资产、未来潜在收益、战略协同、资源整合效应、优势互补效应等，而下属子公司关心的是本公司的经营收益、产品的市场竞争优势、核心竞争力和企业利益相关者满意度等。因此，集团总部有必要对下属业务单位进行管控。

　　集团总部对事业部的控制一般较为直接，这保证了事业部的高效运作和资源共享，因此集团对事业部的控制较为简单。

　　集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享，也可以有重点地直接或非直接参与下属企业的具体经营运作，如图-14所示。

　　从图-14中可以看出，集团对事业部的管控类似于直线式的职能结构，事业部相当于一个业务部门，只是其规模要庞大得多。

　　对控股子公司的管理，主要是通过持有子公司的相对控股的股份而取得子公司董事会的控制地位，来实现对子公司的管理，如图-15所示。

　　从图-15中可以看出，子公司的控制权在董事会，集团公司只能通过控制董事会来间接地控制子公司。由于集团公司对子公司有控股权，可以直接派出执行董事来控制子公司的董事会，从而达到控制子公司的目的。也正是由于集团公司对子公司有控股权，可以间接地对子公司进行管控，因此集团公司的职能部门可以对目标企业的管理层进行指导和监督。

　　可见，集团公司对控股子公司的管控程度虽然不如对事业部的管控程度强，但是仍然间接地实现了对控股子公司的控制。

　　对参股子公司的管控，主要是通过持有子公司的股份而取得子公司董事会的席位，实现对子公司的管理，如图-16所示。

　　对于集团参股公司，集团公司无法实现对其完全控制，只能会同其他股东参与管控。由于集团没有取得控股地位，在董事会中只有表决权，而这种表决权只能对参股子公司的决策产生影响。集团公司的职能部门也无法直接管理目标企业的管理层。

　　权责体系是指在建立公司既定的发展战略、组织架构、业务流程的基础上，公司对各项活动参与者的责任和权力进行界定划分所形成的管理体系。

　　公司集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。为了更好地管理企业，公司集团内部各个职能部门、各个子公司、每个岗位的权责都要划分清楚，否则就会造成职责不清的混乱现象，影响公司集团的有序运行和经济效益的提高。

　　权责体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织架构、业务流程紧密相连，同时构成公司组织管理体系的一部分，它是实现公司总部同业务单元之间集权与分权相统一的有效手段。

　　集团权责体系包括集团与下属业务单位的各项事务的权限以及集团总部内、下属业务单位内的各项具体事务的权限。公司集团在设计权责体系时，应统一集团内各分子公司对权责的称谓，如“制定”、“审批”、“审核”、 “修正”、“执行”等，并对各类权限进行划分，形成四级管理权限金字塔(见图-17)。

　　一级权限：随时抽查、检查工作；推翻或更改既定制度、工作或事项；进行体制改革，建立新的重大机制等。

　　二级权限：对工作或事项处理做出决定性意见；对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权；对管辖范围内的工作做监督、审核、批准或处理；参与对管辖范围外的工作或事项的处理等。

　　三级权限：权限范围内的初步审核权；对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权；审核工作，并向上级报送审批等。

　　四级权限：常规工作规划制订、工作方式制定、制度与规程制定权；对工作方式、事务处理方法改变的建议权；常规工作的执行办理权等。

　　集团权责体系的建立可以明晰集团内各单位、各部门间的权责划分。集团内的各项业务需按集团权责体系来执行，这样做才能够使管理者在一定权限范围内有审批权，加快集团的运转效率，而且还能够尽可能的防止出现相互推诿、扯皮现象。

　　在实践工作中，集团管控往往体现于集团关键权力划分表中，沿企业价值链，可以从十个方面来划分公司总部与下属业务单元之间的权限，具体如图-18所示。

　　管理权限按照参与管理程度的高低，可大致分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式如表-2所示。

　　这四种管理权限中，决策权的权威性和参与程度最高，而知情权的权威性和参与程度最低。

　　责权体系的设计涉及面比较广，难免会造成各方利益的冲突，如果处理不好就会带来非常大的阻力。因此，在进行责权体系设计时，一定要进行充分的沟通。这一方面能为责权体系变革减少阻力；另一方面能使责权体系设计更加科学合理，为以后的工作做铺垫。

　　在进行责权体系设计之前，必须首先建立规范的业务流程和管理流程，这是责权体系设计的前提，如果前提不具备，责权体系的设计便没有意义。

　　制定明确的岗位工作职责，并编制详细的岗位说明书，是权责体系设计的制度保证，也是责权清晰的前提。只有岗位工作职责明确了，规范的责权体系才有机会建立起来。

　　明确责权体系并不代表各方能够协调一致，要想达到各部门、各岗位协调一致，还必须有一个信息共享的平台，实现会计信息、合同信息和市场信息的充分共享。这也是规范责权体系运行的必备条件。

　　全面预算管理体系是责权管理的一个重要工具，通过全面预算管理体系的实施，有利于完善和规范各方的责权利，从而使责权体系更规范。

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