(1)因为人员来自功能部分，且仍受功能部分操控，故凝聚在项目上的力气削弱，往往使项目安排的效果发挥受到影响。

  (2)办理人员假如身兼多职地办理多个项目，便往往难以确定办理项目的优先次序，有时不免捉襟见肘。

  (3)双重领导。项目安排中的成员既要承受项目经理的领导，又要承受企业华夏功能部分的领导。在这种情况下，假如领导两边定见和方针不一致、甚至有矛盾时，当事人便莫衷一是。要避免这一问题发生，必须加强项目经理和部分担任人之间的交流，还要有严厉的规章制度和具体的方案，使作业人员尽可能清晰在不同时刻内应当于什么作业。

  (4)矩阵制安排对企业办理上的水准、项目办理水平、领导者的本质、安排机构的办事效率、信息交流途径的疏通，均有较高要求，因而要精于安排，分层授权，疏通途径，理顺联系。因为矩阵制安排的复杂性和结合部多，形成信息交流量胀大和交流途径复杂化，致使信息梗阻和失真。所以，要求和谐安排内部的联系时必须有强有力的安排方法和和谐方法以扫除难题。为此，层次、职贾、权限要清晰区分。有定见不合难以一致时，企业领导要出头及时和谐。

  (1)企业建立事业部，事业部对企业来说是功能部分，对企业外来说享有相对独立的运营权，可所以一个独立单位。事业部能够按区域设置，也能够按工程类型或运营内容设置。事业部能较敏捷适应环境改变，提高公司的应变能力，调集部分积极性。当企业向大型化、智能化开展并实施作业层和运营办理层别离时，事业部制是一种很受欢迎的挑选，既能够加强运营战略办理，又能够加强项目办理。

  (2)在事业部 (一般为其间的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部遴派，一般对事业部担任，有的能够直接对业主担任，是依据其授权程度决议的。

  事业部制项目安排适用于大型运营性企业的工程承揽，特别是适用于远离公司本部的工程承揽。必需要分外留意的是，一个区域只要一个项目，没有后续工程时，不宜建立区域事业部，也即它适用于在一个区域内有长时间商场或一个企业有多种专业化施工力气时选用。在此情况下，事业部与区域商场同寿数。区域没有项目时，该事业部应予吊销。

  事业部制项目安排有利于延伸企业的运营功能，扩展企业的运营事务，便于开辟企业的事务范畴。还有利于敏捷适应环境改变以加强项目办理。