中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

  中电院（化名）1952年成立，1300多人。原是部属大型院所，2000年由事业单位转制为科技型企业，2006年作为全资子公司重组进入某央企集团。

  当时该集团科学技术研发力量极其匮乏，作为集团内唯一院所，中电院成为集团科学技术研发体系核心构成，并被赋予新的战略定位与发展趋势：一个中心，两个并重——围绕集团发展大局“以服务集团公司发展建设为中心”，坚持“研究、开发与设计咨询并重”和“合约型与助手型并重”。这在某种程度上预示着：中电院从服务全行业转为重点向集团提供研发技术和支撑服务；从以工程设计为主向研究、开发与设计咨询并重方向转变；从以市场化业务为主向合约型加助手型方向转变。

  继资产重组、行政重组后，为支撑集团业务布局和科技体系建设，该院2008年将总部从洛阳迁至北京，并计划将原洛阳总部改为分公司，开启了内部组织转型的序幕。

  【评注】该院的新战略定位和组织转型背景，具有第一轮集团科技体系构建的典型特征。1999年我国科研体制改革后，很多大型院所下放到地方并成为服务全行业的市场主体，为适应市场化竞争痛苦转型；当时大型集团（无论是央企还是地方国企）自身具备科学技术研发力量的很少，2005年后很多大型院所陆续重组进入国企集团，并作为其构建科学技术研发体系的重要平台，被寄予很高期望。

  进入集团后，这些院所面临由原来服务全行业的科研业务、设计业务或试制业务等转为主要服务特定集团的研发工作，但很多集团的发展模式尚未转型，其研发需求与研发投入模式不足以支撑这一转变——结果导致越是研究力量强、专业范围广、行业地位高的院所，这种错位造成的转型困境越突出。它也直接引发第一轮科技体系构造的普遍失利，和2012年以来第二轮科技体系构造方式兴起——借助国家高品质人才计划等各类政策支持，以新建方式构建集团直属的、基础性、实体化中央研究院，并与现有院所、子公司技术力量组成多级研发体系（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。

  在新定位下，中电院组织架构设计总体上要支撑四个转型：性质转型、业务转型、组织转型和管理转型。性质从设计院转到“设计院+科研院所”，业务从设计咨询业务转到“设计咨询业务+科研开发业务”，组织从单体型企业转到多主体企业，管理从一体化管理模式转到总分公司管理模式。

  具体设计难点包括：原有业务功能在多主体（总部和各分公司）间如何配置和运行，未来又如何演变？科研功能如何培育和形成，又如何配置和运行以适应集团科学技术创新环境（要求高但执行滞后）？怎么样才能解决两类业务性质差异导致的模式冲突、资源冲突、利益冲突等，以有利于科研业务起步……

  一般当目标清晰且问题简单时，组织架构设计甚至可一蹴而就、套模板；但当要解决的问题或实现的目标很多、特殊性很强且相互交织时，研究和设计组织架构就必须有一套层层递进的逻辑与框架，下面的三级推演框架就是其一。

  战略与架构——一级架构。明确自身的战略选择类型，然后研究与战略类型变化适应的组织功能变动情况，即可得出一级架构。

  业务与架构——二级架构。对中电院而言，包括科研业务与架构、设计业务与架构、规划业务与架构等，且各类业务与架构又可细分为经营与架构、生产与架构等。在战略对应的一级组织架构要求下，分别研究各类业务可能的组织架构，形成细致程度更进一步的组织架构，即二级架构。

  资源与架构——三级架构。包括经营资源与架构、生产资源与架构、科研资源与架构、管理资源与架构等。在二级架构要求下，根据各类资源的稀缺程度和分布方式，对组织架构进行变通处理，进而形成细致程度更高的组织架构，即三级架构（相关研究详见《从组织设计视角理解：组织架构、组织架构、组织体制和组织模式》一文）。

  通过三级架构设计如已实现设计任务，可立即进入组织架构设计环节；但也可结合实际需要进行四级架构设计——如文化与架构：价值观念、人员心理、矛盾解决方式等都会影响组织设计，结合文化现状作进一步设计调整能使组织架构更切合企业实际状况。

  后面将结合中电院对组织架构多级设计的逻辑与过程进行简要说明（相关研究详见《集团科技体系改革下大院大所组织转型案例Ⅱ：战略与架构》一文）。

  【评注】随着环境变化加快和竞争加剧，组织架构调整已不再是3～5年才提一次的工作，很多企业几乎每年都有组织调整。但与之相应的组织设计方法、尤其是具有问题或任务指向的组织设计方法极少。

  发展到现在，我国企业遇到的很多问题都不常规（与外国企业不同、与西方理论也不符），且复杂程度慢慢的升高，因此在组织架构设计时常常遇到：思考打不开（看不到可选空间）、设计深不下去、问题指向性不强、转型跨度大困在起步状态等问题，而对于集团科技体系构造这类有中国实践特色的问题尤为如此。为此，有逻辑拆解的、分步骤的思考组织架构已成为当前解决和驾驭复杂组织转型的重要方法之一（相关研究详见《一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例》一文）。

  ****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐，查看更加多