组织架构的设计是企业在初创时就一定要考虑的问题，即使是在企业运作过程中，企业也应考虑怎么健全机制以确保组织架构有效运行。为此，企业一定明确组织架构的设计原则和流程，做好企业治理结构和内部结构的设计，并需考虑“三重一大”的特殊情况。

　　组织架构的形式处于不停地改进革新、持续不断的发展的过程中，其设计原则也因此而一直在变化。长期以来，西方管理学家提出过多种组织架构设计原则，例如，厄威克归纳了古典管理学的相关理论并提出了8条指导原则，孔茨提出了健全组织工作的15条根本原则。我国企业在组织架构的变革与实践中，同样总结并提出了适应我国国情的组织架构设计原则。

　　企业设计组织架构的根本目的是完成企业的战略任务和达成业务目标。因此，任务与目标原则是组织架构设计的最根本原则，这是组织架构全部设计工作的起点。

　　企业必须要明确：任务、目标与组织架构之间的关系是目的与手段的关系。衡量组织架构是否有效的关键要素，就是该组织架构能否推动企业完成战略任务和达成业务目标。

　　延伸来说，当企业的任务、目标出现重大变化时，企业必然需要调整组织架构，以适应任务、目标的变化。例如，当企业从内向型转变为外向型时，就要增加相应的系统、部门，并对原有组织架构进行相对有效精简。

　　现代公司运营管理的工作量极大，且对专业性的要求极高。因此，为了更好的提高企业管理的质量和效率，专业分工和协作也将成为必然。

　　组织架构的设计，正是指企业通过设置不一样的专业部门，使各部门在合理分工中加强协作与配合，以确保各项任务、目标的顺利完成。

　　在专业分工和协作原则下，企业通常采取系统管理的方式，分别将职能相近或关系紧密的部门归类为各个管理子系统，并由副总经理、部门经理等管理者负责管里，从而在企业内部创造协调的环境。必要时，企业也可设立必要的委员会进行协调。

　　受限于精力、知识、经验等各要素，每位管理者可以有明显效果地管理的直接下属存在一定的限制，这就是有效管理幅度的概念。同样，每位管理者的有效管理幅度也有区别。企业在设计组织架构时必须最大限度地考虑有效管理幅度的问题。一般而言，有效管理幅度的大小与管理层次的高低呈反比例关系。因此，常见的组织架构都呈金字塔形式，或呈多个金字塔组合而成的形式，如图1.2-1所示。

　　企业在对任务、职能进行分配时，要赋予各层级员工相应的权力。整体而言，组织架构设计既要满足必要的权力集中原则，又要满足必要的权力分散原则。

　　集权是组织大规模生产的客观要求。只有在统一的领导和指挥下，人力、物力、财力才能得到合理的分配和使用，进而推动企业任务与目标的完成。

　　分权则是提高主动性的必要条件。合理分权不仅能让基层员工根据真实的情况快速反应、做出决策，也能让高层管理者从繁杂的日常事务中脱身。

　　集权与分权是相辅相成的，企业在对权力进行分配时，需要仔细考虑企业规模、业务特点、专业性质、人员素质等各种要素。

　　现代市场之间的竞争环境的变化愈发剧烈，而要有效应对这种环境变化及相应的企业内部管理与风险控制实战任务变化，企业的组织架构一方面要能够在多变环境中稳定运转，另一方面也要能修适时撒出相应的变更。这就要求组织架构的设计遵循稳定性和适应性相结合的原则。

　　为此，企业立建立明确的管理系统和权责关系，制定相应的规章制度，并形成自动调节机制，借助适应性较强的组织架构形式和管理措施，使组织架构具有一定的弹性和适应性，从而在变化的环境中建立竞争优势。

　　组织架构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织架构设计是一项操作性较强的工作，涉及企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通等多种要素，又对企业的长远发展具有深刻意义。

　　为了确保组织架构的可行性和有效性，企业在设计组织架构时也要遵循相应的设计流程，从而确保组织架构满足公司发展的需求。

　　在组织架构设计的不同环节，其主要的业务风险各不相同。在组织架构设计的过程中，企业不仅要遵循相应的设计流程，还要做好相应的风险控制，表1.2-1所示为组织架构设计流程与风险控制。

　　为了使组织架构设计切实遵循既定流程进行，企业还要做好设计流程的控制工作。具体而言，组织架构设计流程的控制事项如表1.2-2所示。

　　治理结构的设计主要涉及股东（大）会、董事会、监事会、经理层等企业中高层管理人员，主要关注法律层面的设计。因此，企业在治理结构的设计过程中应该依据相关法律，遵循决策、执行、监督相互独立、相互制衡、权责明确的原则，明确董事会、监事会、经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。

　　如果企业在设立之初就存在治理结构方面的缺陷，其必将在长远发展中受到严重损害。

　　例如，部分上市公司的审计委员会表面上符合有关规定法律法规的要求，但委员会成员却难以胜任工作，甚至不愿履行职责，从而使审计委员会形同虚设，各类舞弊风险也因此难以有效防范。

　　部分公司的监事会成员则与董事长存在某种私人关系，因而无法秉公做好监督工作，从而使得公司股东，尤其是小股东的权益受到损害。

　　有些公司的董事长甚至都只是“挂名”，而其真正的“董事长”却担任着总经理的职务。

　　应按照凡此种种，都是企业在设计治理结构时常会出现的问题，而这些问题同样会在企业发展中引发相应的风险。因此，无论企业规模如何、是否上市，企业在设计治理结构时，都应按照合法合规的程序组建合格的董事会、监事会、经理层，确保其人员结构、能力素养都能满足职责要求。

　　与此同时，上市公司和国有独资企业作为特殊的企业组织形式，对于其治理结构的设计也有特殊的要求。

　　上市公司的一个突出特征就是“公众性”，其经营状况会直接影响公众的利益。因此，上市公司治理结构的设计同样需要反映这一特征。

　　(1) 独立董事制度。根据证监会于2001年领布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，上市公司独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

　　上市公司独立董事应当按照相关法律和法规、证监会的指导意见和公司章程要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受侵害。独立董事应当独立履行职责。

　　按照规定，独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，且有足够的时间和精力有效履行独立董事的职责；在2003年6月30日前，上市公司董事会成员中独立董事的占比最低为1/3，且至少有一位独立董事为会计专业人土(具有高级职称或注册会计师资格)。

　　(2)董事会专门委员会。为加强董事会对经理层的监督和控制，上市公司董事会应当设立审计委员会，并可根据自身的需求设立薪酬与考核等相关专门委员会。审计委员会、薪酬与考核委员会等主要由独立董事构成，并由独立董事担任召

　　在各类专门委员会中，审计委员会在健全企业内部控制体系的过程中的作用尤其重要。审计委员会代表董事会对经理层做监督，其监督侧重点是经理层提供的财务报告、内部控制评价报告等；同时，审计委员会也负责指导和监督企业内、外部审计工作。因此，为了加强审计委员会的独立性和专业性，审计委员会的召集人应当为会计专业人士。

　　(3)董事会秘书。董事会秘书作为上市公司的高级管理人员，也是上市公司治理结构的重要组成部分。董事会秘书直接对董事会负责，一般由董事长提名，但由董事会负责任免。

　　董事会秘书在上市公司中扮演着重要角色，不仅负责股东大会与董事会会议的筹备，还负责文件保管、资料管理以及信息公开披露等事务。

　　国有独资企业是我国国有企业的新型公司制组织形式，其治理结构也应充分反映国有独资企业的特色。

　　(1)国有资产监督管理机构。国有独资企业不设立股东（大）会，其股东（大）会职权由国有资产监督管理机构代行。

　　国有资产监督管理机构可以授权国有独资企业董事会行使股东（大）会的部分职权。但公司的合并、分立、解散、增加或减少注册资本、发行公司债券等事项，则必须由国有资产监督管理机构决定。

　　(2)国有独资企业董事会。国有独资企业董事会成员应由国有资产监督管理机构委派；但作为国有独资企业董事会的特殊成员，职工代表则由职工代表大会选举产生。

　　其中，国有独资企业董事长、副董事长则由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。

　　(3)国有独资企业监事会。国有独资企业监事会成员的产生与国有独资企业董事会相同。监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但职工代表则由职工代表大会选举产生。

　　其中，国有独资企业监事会主席则由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。

　　(4)外部董事。国有独资企业的外部董事类似于上市公司的独立董事，不得在企业内担任除董事外的其他职务，这对规范国有独资企业治理结构、防范重大风险具备极其重大意义。外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐。

　　内部结构的设计是组织架构设计的关键环节，但却没有一份“指导意见”作为指引。合理设计企业内部结构，能够有效控制和协调企业内部权责、资源和职能，并确保信息渠道通畅，从而有助于企业建立起组织文化和管理制度，以推动企业目标与任务的完成。

　　然而，由于各个企业的业务特点和内部控制要求不同，所以关于企业内部结构的设计问题，并没有一个通用的标准答案。

　　在设置内部职能机构时，企业应当遵循科学、精简、高效、透明、制衡的原则，结合企业性质、战略目标、管理任务、文化理念等要素，确定必需的职能机构，并明确各机构的职责权限。

　　与此同时，企业要避免职能交叉、缺失，或权责过于集中，以免出现机构重叠、推诿扯皮或无法有效制衡的现象。

　　只有建立这样的工作机制，各职能机构才能各司其职、各负其责，在相互制约与相互协调中推动企业的发展。

　　在合理设置内部职能机构之后，企业还需解决内部机构的职能分解问题，如具体岗位的名称、职责、工作要求等，以及各个岗位的权限和相互关系。为实现内部机构职能的有效分解，企业要遵循不相容职务相互分离原则。例如仓库的钱、账、物分管，就是不相容职务相互分离原则的体现。不相容职务相互分离的核心就是“内部牵制”，即避免单个人或部门能够实现全部经济业务，确保单个人或部门必须与其他人或部门相互联系、相互协作，以此来实现相互监督和相互制约。

　　部分企业如果因组织人员较少或业务简单，无法对不相容职务进行分离处理，则需制定切实可行的替代措施。

　　要使内部机构有序运转起来，企业就要建立健全内部管理制度，并制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等制度文件，使员工了解和掌握组织架构设计和权责分配情况，以正确履行职责。

　　在内部结构的设计中，尤其重要的是权限指引和授权机制的制定。权限指引能让员工知道怎么行使权力并承担相应的责任，这也是事后考核评价的基础；授权机制则明确了做出各项决策和完成各项业务所必需的权限，及相应的授权方式。

　　内部结构的有序运转，正是依赖于各级管理层的有效授权，否则，企业就也许会出现基层管理无权执行、中层管理越权决策的问题。根据授权对象和形式的不同，授权可大致分为常规授权和特别授权。

　　(1)常规授权一般针对企业经营管理的日常工作，通常具有程序性、重复性的特征。因此，此类授权可直接由岗位说明书明确规定，企业也可制定专门的权限指引。

　　(2)特别授权一般针对企业经营管理的突发事件，如法律纠纷、专项调查等，此时常常要员工做出某项重大决策或临时代理上级处理工作。此类权限一般由董事会特别授予，如经理层获董事会许可，也可授予内部员工此类权限。

　　在企业经营事务中，无论是上市公司、国有独资企业，还是别的企业发生的重大经济案件，大多都会牵扯到“三重一大”问题，因此，组织架构的设计也需对此进行特殊考虑。

　　所谓“三重一大”，就是重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用。

　　根据组织架构指引的要求，企业的“三重一大”问题，都应依规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。任何人都不能单独对“三重一大”问题进行决策或擅自更改集体决策的意见。

　　集体决策审批或联签制度，使“三重一大”问题的决策过程更完善，能够有很大成效避免“一言堂”“一支笔”的现象，同时，这种制度也是防范舞弊风险的重要机制。